En kortare version av filmen går att se här.

Här nedan följer några av frågorna och överbefälhavarens svar:

Fråga från Kn Göran Sellergren, Stf C Repluton, 61. ADBat

General.

I samband med att jag tillträder min nya befattning efter 1/1 2013 besitter jag en fanjunkarbefattning. Vår förre försvarsminister sa att det fanns för många dyra officerare och att vi i stor grad skulle ersättas av billigare specialistbefäl. Min fråga lyder:

- Kommer ni att försöka sänka våra löner?

ÖB svar till kn Göran Sellergren, 61. ADBat

Göran, tack för din fråga. För att gå rakt på sak: Nej, vi kommer inte att sänka Din lön.

Inga löner kommer att sänkas med anledning av omstruktureringen. Alla behåller den lön de har. Lönen och löneutvecklingen är kopplade till befattningens svårighetsgrad, vilket ansvar befattningen medför och vilka krav på kompetens och erfarenhet det ställer. Det innebär att de som är placerade på befattningar med hög svårighetsgrad etc ska normalt ha högre lön än de som inte är det. Långsiktigt innebär det att du själv kan påverka din löneutveckling genom att söka dig till arbeten med högre svårighetsgrad och mer ansvar samt göra ett riktigt bra jobb.

Bakgrunden till inriktningen av officerskåren i två olika kategorier är istället att vi har insett att vi inte lyckades realisera målbilden för reformen av officerskåren på 1980-talet, Ny befälsordning (NBO). Vi försökte med NBO skapa en officer som kunde allt. Erfarenheten säger att det inte gick. I NBO skulle officeren kunna lösa både uppgifterna att vara en skicklig och kunnig utbildare och föregångsman i soldat-/sjömanskunskap, samtidigt med att vara en driven taktiker, förbandschef och stabsofficer. Vår erfarenhet är att dessa målsättningar ofta kommer i konflikt med varandra och hindrar oss att fokusera utbildning och erfarenhetsbyggande tillräckligt effektivt. NBO-officeren blev som regel en duktig generalist och med tiden ofta också specialiserad, men specialiseringen skedde inte helt sällan relativt sent i karriären och inte i tillräckligt antal för att fylla våra kompetensbehov.

Vi vill nu genom tvåbefälssystemet skapa förutsättningar för tre saker. Den första är att fullfölja akademiseringen av utbildningen för officerare till de befattningar som kräver en kvalificerad taktisk utbildning och ett tydligt vetenskapligt förhållningssätt till en högre nivå än vi kunde åstadkomma i det föregående systemet. För det andra vill vi skapa bättre möjligheter för officerare som arbetar med stridsteknik, tekniska system och utbildning att utveckla djupare och mer specialiserade kunskaper och färdigheter tidigt i yrkeslivet, och med tiden fördjupa dessa ännu mer. Den tredje effekten vi vill uppnå är att förstärka ledarskapet och fackkompetensen i organisationens bas, det vill säga alla de grupper och plutoner som faktiskt ytterst är det som bygger vår krigföringsförmåga.

Utvecklingen av vårt nya tvåbefälssystem är i första hand inte en ekonomisk fråga. Jag är emellertid övertygad om att vi på sikt kommer att se besparingar, bland annat på grund av att antalet högre officerare med tiden minskar, liksom den samlade skolbundna utbildningstiden. Det är naturligt, då vi anpassar oss till en mindre organisation och ett nytt system, men det är inte i sig självt motivet till att inrikta officerskåren mot två olika yrkesprofiler. Motivet är i stället att skapa ett starkare ledarskap och en djupare yrkeskompetens.

Men lönen är i sig själv inte kopplad till detta. Det kommer att finnas specialistofficerare som har högre lön än officerare på OF-befattningar, bland annat på grund av att de kräver kunskaper och erfarenhet som endast kan byggas genom en längre tids tjänstgöring i samma befattning. På samma sätt kommer det att finnas GSS i OR 4 eller 5 som kommer att ha högre lön än nyanställda OF och OR. Däremot förutsätter löneutvecklingen för den enskilde medarbetaren alltid att han eller hon söker sig till arbetsuppgifter som innebär en högre svårighetsgrad och medför ett större ansvar, precis som idag

Fråga från kn Robert Cederholm, Luftvärnseregementet

Hejsan.

Vad menar ÖB när han säger Konkurrensutsatt försvar?

ÖB svar till kn Robert Cederholm, Luftvärnsregementet

Robert, tack för Din fråga.

Försvaret är konkurrensutsatt för att vi numera, i betydligt större omfattning än tidigare, konkurrerar om arbetskraften på arbetsmarknaden. En avgörande förutsättning för att vi skall kunna bemanna vår organisation med rätt personer och kompetenser är att Försvarsmakten agerar och uppfattas som en attraktiv arbetsgivare, såväl internt som externt. 

Jag menar att det här synsättet måste genomsyra vår verksamhet på alla nivåer. Bland annat därför är det så viktigt med en öppen diskussion om våra framtidsfrågor, där var och en känner att det är fritt att delta och förväntar sig att få framföra sina åsikter, att få svar på sina frågor och bemötas med respekt av sina kollegor.

Försvarsmaktens medarbetare söker före hög lön, utmaningar och ansvar samt möjligheten att göra skillnad för andra och den värld vi lever i. Våra medarbetare ställer också krav på bra verksamhet och ett bra ledarskap samt möjligheter att själva utvecklas i sin yrkesroll. Detta framgår tydligt av de avgångssamtal som förbanden genomför med alla som lämnar Försvarsmakten.

Fråga från Hans Flach, Plansekt, Kdbat, MHS Karlberg

Jag har nyligen genomfört HSU och kommer i framtiden att inneha en OR befattning. Jag som så många får byta från OF till OR befattning. Min nuvarande tjänst är planeringsofficer på kadettbataljonen. Jag heter Hans Flach och tror på öppenhet, respekt och ansvar. Jag har 28 års erfarenhet från mitt arbete varav 5 år har jag tillbringat i internationell miljö. Jag står för det jag skriver och önskar inte vara anonym.
Jag är fostrad till att ”gilla läget” men ser idag hur ”själen” rycks bort från många kollegor. Kollegor som tidigare skulle ge allt för Försvarsmakten, dessa känner jag knappt igen idag. Det har infunnit sig en uppgivenhet bland många och det känns som att det är för huvuddelen. 

Erfarna kaptener från många års tjänst förlorar idag sin tjänst som plutonchef. Många idag hade tackat nej till att fortsätta i Försvarsmakten om det inte vore för den rådande arbetsmarknaden och behovet av att försörja sin familj, detta påverkade deras beslut. Jag har talat med många plutonchefer som idag inte hinner med sitt arbete eftersom mer och mer arbete som vi tidigare fick stöd med trycks ner i organisationen. Istället för att koncentrera sig på huvuduppgiften att utbilda och öva. Risken att vi förlorar reell kompetens är stor, erfarna chefer kommer att sluta när bästa tillfälle ges. Deras kompetens får man bara genom erfarenhet och inte genom 3 års, till huvuddel, teoretisk utbildning. 

Min första frågesats är utifrån detta, låt erfarna chefer vara chef och ge våra yngre möjligheter att lära sig på vägen, varför är det så bråttom att genomdriva ett nytt system istället för att växa in i ett?

”Vår verklighet” visar inte det som den anställda soldaten får göra idag utan det finns mindre motiverande uppgifter att genomföra. Den rekryteringsvolym vilken vi skulle behöva i framtiden finns inte med dagens system. Bland de vi lyckas rekrytera finns det många som väljer andra arbeten i den civila sektorn efter att de har erhållit eftertraktad utbildning i Försvarsmakten. Mycket beror på möjlighet till det som utlovas i reklammedia och den ersättning som erhålls.

Min andra frågesats är hur kommer vi säkerställa möjlighet till det som visas i ”Vår verklighet” i framtiden, för det är detta vi vill bidraga med? Hur löser vi rekryteringen och när kommer vi att inse att dagens grundlön för våra anställda soldater inte räcker till?

Idag har vi många duktiga blivande kollegor på OP och OR utbildning, vissa kommer att bli chefer i framtiden. Tyvärr så finns det även de vilka inte når ända fram. Det diskuteras flitigt hur många elever varje kurs skall bestå av utifrån Försvarsmakten behov.  Dock så verkar det som att detta är styrande och inte individens kompetens/lämplighet. Detta eftersom det idag inte finns en större möjlighet till att avskilja elever från OP utbildningen. Framförallt de vilka inte genomför all praktisk/fysisk utbildning.  Jag är medveten om att Försvarshögskolan är en annan myndighet vilken har ett uppdrag från Försvarsmakten att genomföra sex terminer. Dock så bedrivs det 28 veckors Försvarsmaktstid  under dessa tre år där det inte finns ett regelverk utan nu är det att så länge man klarar teoretisk utbildning så blir man godkänd. 

Min tredje frågesats omfattar utbildningen, när kommer vi ges möjlighet att vara öppna både mot Försvarsmakten och individen så att vi kan avskilja elever från utbildningen vilka redan under första året inte når fram, i alla aspekter?

Många förändringar vilka vi genomfört och kommer att genomföra är inte styrda från regeringen utan mycket har vi själva föreslagit. Jag tvivlar inte på din eller dina medarbetares förmåga eftersom alla har vi börjat på samma nivå någongång. Jag avundas inte er situation men ibland undrar jag om ni får hela sanningen framförd i era underlag för beslut. 

Högaktningsfullt

Hans Flach

ÖB svar till Hans Flach, MHS Karlberg

Hans, tack för dina frågor. Du pekar på tre olika områden, jag skall försöka beröra dem i tur och ordning. Jag kommer att lägga mest kraft vid den första frågan, takten i omstruktureringen, för jag uppfattar att den väcker mest frågor i dagsläget.

Införandet av tvåbefälssystemet och omstruktureringen är bland de klart viktigaste stegen i försvarsreformen. Som alla större förändringar får de också konsekvenser för individer. Den allra mest uppmärksammade effekten, som du också valt att kommentera och ställa frågan om, är att ett antal erfarna plutonchefer fått lämna plats åt yngre, nyutexaminerade officerskollegor. Det här rör sig om en relativt sett liten andel av alla officerare, men effekten berör naturligtvis också alla deras medarbetare i de aktuella plutonerna, och har varit så mycket mer tydlig än i andra befattningar.

Vi går från ett system där plutonchefen har varit en erfaren officer, med grundlig kompetens rörande plutonens utrustning och utbildning, till ett annat system. I det nya systemet är plutonchefens huvudsakliga uppgifter inte att utbilda, utan att leda förbandet i insatser. De djupa kunskaperna om materielsystem och uppträdandet i enskild soldats-/sjömans befattning och utbildningen omhändertas i stället av en erfaren ställföreträdande plutonchef, en specialistofficer. Plutonchefen utvecklas genom att utöva ledarskapet och träna i sin befattning så att han blir insatsberedd tillsammans med plutonen. På så sätt kan vi både skapa kvalitet och kontinuitet i utbildningssituationerna och övriga insatsförberedelser vid de lägsta förbandsnivåerna, och ge en grund för att utveckla taktiska chefer mot högre befattningsnivåer.

De flesta länder i vår omvärld organiserar sin befälskår på liknande sätt. Det är i sig inte ett skäl till att vi ska göra likadant. Däremot visar det att andra länders försvarsmakter bedömt att detta är ett effektivt sätt att strukturera befälskåren, och det ger oss exempel att jämföra med. Vi ska heller inte glömma att vi har egna erfarenheter av liknande system. Den fanjunkare som var ställföreträdare åt mig, på en stridsvagnspluton på Rönnberga kompani på tidigt 80-tal, och jag hade i stort sett samma fördelning av arbetsuppgifter som jag beskrivit i texten ovan. Liksom varje system vi kan välja mellan hade det sina för- och nackdelar, men det fungerade i det stora hela på ett mycket bra sätt. Det tvåbefälssystem vi utvecklar nu måste ta till vara de goda erfarenheterna från våra tidigare och utländska modeller, och hantera svagheterna.

Det här synsättet har förmedlats under hela den tid vi arbetat med att utveckla specialistofficerssystemet, det rör väl sig nu om mer än sex år, och får anses vara väl känt. Det är alltså inte det frågan rör.  Frågan rör istället den konkreta åtgärden att just nu, i och med omstruktureringen som vi är mitt upp i, faktiskt genomföra förändringen och ta de konsekvenser det medför för berörda individer.

Ett alternativ som ibland förs fram är att vi skulle placerat våra nya fänrikar i OF1 som ställföreträdare istället, och låtit dem växa in i chefsbefattningarna, mentorerade av sina erfarna chefer. Jag anser att det är en dålig lösning. Dels hade det inneburit att de nya fänrikarnas utveckling hade fördröjts med flera år eftersom de inte hade fått möjligheten att bära chefsansvaret från början, vilket hade försenat alla efterföljande steg i yrkesutvecklingen.

Dels hade det inneburit att vi hade placerat oerfarna officerare i de befattningar (plutonchefs ställföreträdare) som i det nya systemet skall bemannas med erfarna specialistofficerare. Dels skulle det skulle ha gett en dålig målbild för utvecklingen av de nya specialistofficerarna.

En annan åsikt som förts fram är att vi skulle ha väntat tills de nya specialistofficerarna vuxit in i sina roller och byggt erfarenhet tillräckligt för att bemanna ställföreträdarbefattningarna och under tiden skapat särskilda instegsbefattningar för OF 1 vid sidan av linjeorganisationen. För det första hade även det försenat befälsreformen med många år – så många år som det tar att bygga upp de nya specialistofficerarnas kompetens till rätt nivå och - återigen- hade de nya OF1 inte beretts möjlighet att utvecklas i sina rätta befattningar, med rätt uppgifter. För det andra har vi inte så många officerare eller specialistofficerare att vi har råd att skapa dubbla befattningar på så många ställen i organisationen.

Samtidigt är det så att dagens yrkesofficerare på plutonsnivå i många fall innehar just de kunskaper och färdigheter vi kräver av specialistofficerarna i nivåerna OR 7 och 8. Det vore då inte rimligt att inte utnyttja den kompetensen, bland annat för att ge en relevant målbild för vad den framtida, erfarna specialistofficeren i OR 7 och 8 kan åstadkomma. Det är också så att vi måste anpassa officerskåren till vår nya, mindre organisation – inte genom att hålla liv i ett officerssystem vi beslutat oss för att lämna, utan genom att så snabbt som möjligt komma in i rätt takt.

Jag menar därför att det nu var helt nödvändigt att löpa linan hela vägen ut, för att på så sätt bädda för framtiden och skapa relevanta målbilder för både officerare och specialistofficerare i vår nya Försvarsmakt. De officerare som placerats på ställföreträdarbefattningar för att en i många fall yngre kollega ska kunna placeras som plutonchef bör också uppfatta detta som ett hedersuppdrag. De är nu mentorer för yngre officerare och kommer att ha ett avgörande inflytande över dem och deras utveckling. Det hade inte varit möjligt eller lämpligt att placera oerfarna officerare där. Att idag vara placerad som ställföreträdare innebär heller inte på något sätt att man inte kan söka sig vidare till andra officersbefattningar när sådana blir vakanta och då fortsätta sin karriär i Försvarsmakten.

Vi är fortfarande i början av reformen och kan inte, och ska inte från centralt håll se och hantera varje enskild arbetsledningssituation. Därför bör lokala chefer värdera bemanningen och individen utgående från de särskilda förutsättningarna i varje enskilt fall. I vissa fall innebär det att man genom arbetsledningsbeslut justerar arbetsuppgifterna så att berörda medarbetare på kort sikt ges möjlighet att inhämta nödvändiga kunskaper eller praktisera i sin befattning med stöd av andra, mer erfarna kamrater. Men observera att detta är kortsiktiga anpassningar, målet är att så snart det är realistiskt möjligt komma in i rätt struktur. Detta är den lokala chefens ansvar, på samma sätt som det alltid har varit. Du och jag har som chefer alltid skyldigheten att se till att medarbetarna har nödvändig kompetens att lösa de uppgifter vi ställer dem inför, eller ändra uppgifterna.

Den andra frågan du tar upp rör förutsättningarna för rekrytering kopplat till soldatens / sjömannens vardag och just nu krympande internationella insatser.

Vad gäller storleken på framtida internationella insatser vill jag varna för alltför tvärsäkra prognoser. Det är sant att vi just nu, mitt i den ekonomiska krisens Europa och i efterdyningarna efter två komplicerade och kostsamma stabiliseringsoperationer -Irak och Afghanistan, ser ett krympande engagemang för militära fredsstödjande insatser från det internationella samfundet, så också från Sverige. Men det är en ögonblicksbild just nu.

Verkligheten är dessvärre att det fortsatt förekommer ett stort antal konfliktområden i världen och finns behov av militära resurser. Det resoneras om nya insatser för FN just nu. Så hur framtiden ser ut är på intet sätt skrivet i sten.

Vad som däremot är helt klart är att Försvarsmakten har i uppgift av statsmakterna att tillhandahålla en förmåga att delta i insatser utomlands, både långt bort och i vårt närområde, med upp till 2000 personer över tiden, och med relativt kort varsel. Det är det som är grunden för försvarsreformen. Utöver det skall vi snabbt kunna förstärka eller delta i evakueringsinsatser med upp till 300 personer och med ett par tre års mellanrum dessutom leda en stridsgrupp där upp till 1 600 personer ska kunna ingå. Det vore alltså fel att inte lyfta fram den här aspekten på en anställning i Försvarsmakten.

Men du har självfallet också rätt när du påpekar att så ser inte vardagen ut för många soldater, sjömän, officerare och civila specialister. Helt rätt, för huvuddelen av organisationen finns vid varje givet tillfälle i Sverige, under utbildning, träning och beredskap eller insats av ett annat slag på vårt eget territorium. Och konsekvensen är att vi måste vara en attraktiv och konkurrenskraftig arbetsgivare i båda situationerna. Som du säkert har sett i våra rekryteringsfilmer visar vi även vardagen vid våra regementen och flottiljer här hemma liksom Hemvärnets verksamhet.

Du pekar också på frågan om lönenivåerna för våra soldater och sjömän. Lönerna för GSS har i princip legat på samma nivåer i två år. Som Du säkert har sett på emil och i media håller vi på att vidta åtgärder inom det här området.

Den tredje frågan du tar upp rör möjligheterna att avskilja elever från utbildningen vid officersprogrammet.

Min grundinställning är att vi nu i det reformerade personalförsörjningssystemet skapat oss bättre förutsättningar att se till att våra rekryter och aspiranter når upp till kraven så att vi kan anställa dem.

Om vi tar utgångspunkt i de fysiska kraven på en officer eller specialistofficer så är de ett absolut krav vid anställning. Men vi har skapat oss bättre tid att träna och coacha våra blivande medarbetare att uppnå kraven. Det gäller både för soldaten, sjömannen, som ju först går igenom GMU och sedan en provanställning med befattnings- och förbandsutbildning, och för den blivande officeren som utbildas under sammanlagt 3,5 år före anställning. Men, som sagt, vid anställningstillfället måste vederbörande uppfylla kravnivån.

Däremot är förutsättningarna att avskilja elever under utbildningen vid officersprogrammet mycket begränsade, eftersom det programmet lyder under ett annat regelverk än Försvarsmaktens. Försvarshögskolan sorterar ju under Utbildningsdepartementet och Högskoleförordningen. Orsaken till det är den långa process vi drivit för att akademisera våra kvalificerade utbildningar. Det är svårt att hitta en annan försvarsmakt i vår omvärld som inte valt att ge sina officerare akademisk kompetens, även om metoderna är olika. Man behöver helt enkelt det för att ta sig an uppgifter som kräver ett gediget vetenskapligt förhållningssätt. Det har genom tiderna visat sig ge de bästa resultaten i arbetsuppgifterna för officerare. I Sverige har vi valt att utforma själva officersutbildningen så att den möter de akademiska kvalitetskraven. Det har resulterat i att Försvarshögskolan arbetar under ett annat regelverk som vi inte själva styr. Vår vinst är en kvalificerad utbildningsinstitution med akademisk examensrätt, som kan utveckla vår officersutbildning till ännu högre nivåer och att vi därigenom kan stärka forskningen inom det krigsvetenskapliga området med officerare som både är doktorer och professorer.

Men, som jag sade ovan, för mig är inte nyckelorden underkänna och avskilja, utan träna och coacha. Vi behöver våra blivande officerskollegor.

Till sist vill jag säga att jag uppskattar att du tar dig tid att fundera över olika aspekter på vår verksamhet och att formulera frågor kring det. Jag hoppas att mina svar ger dig och dina kollegor både andra infallsvinklar och underlag till fördjupade diskussioner.

Frågor från Jonas

Hej!

Hur stor lönekostnadsbesparing gör FM genom att införa ett tvåbefälssytem?

/ Jonas
 
Hej!

Ser FM några risker med att återinföra ett klasssystem med olika befälskategorier?

// Jonas

Hej!

Många kollegor som man pratar med tycker att det är tydligt att FM ledning har svårt att hantera tvåbefälssystemetrean nu och att det tydliggör vilken värdegrund man har i frågan.

I underlaget till basorg 13 kallar man kategorierna officerare och befäl, och ÖB utrycker sig "officerare och specialister" i filmen.

Kan FM ledning tro att det uppfattas som ett "vi och dom"-, "bättre och sämre"-, "officerare och andra"- budskap?

Många i organisationen uppfattar det som tydligt!

//Jonas

Hej!
En allmän bild börjar klarna fram och som diskuteras allmänt ute i organisationen. Ett av de viktigaste syftena med tvåbefälssystemet är ekonomiska. Det är också så tvåbefälssystmet uppmärksammats på politisk nivå, exempelvis av Tolgfors. Egentligen är detså ekoniska skäl är det viktigaste men det kan ledningen inte kommunicera ut i organsiationen. Med lägre kompetenskrav kan man också sätta lägre löner vilket också tydliggörs i personalförsörjningsinstruktionen.
Ser försvarsmaktsledningen någon risk med att Försvarsmakten blir en mindre attraktiv lågstatusorganisation när kompetens- och lönenivåerna sänkts i Insats- och basorganisationen och vilka effekter det kan få på sikt?
// Jonas

ÖB svar till Jonas

Jonas, tack för att du tagit dig tiden att formulera flera frågor.

Dina frågor har det gemensamt att de handlar om bakgrunden till tvåbefälssystemet och implementeringen av detta. Jag har beskrivit min syn på detta i ett tidigare frågesvar, till Göran Sellergren. Där skriver jag så här:

” Bakgrunden till inriktningen av officerskåren i två olika kategorier är istället att vi med tiden har insett att vi inte nådde ända fram med reformen av officerskåren på 1980-talet, Ny befälsordning (NBO). Vi försökte med NBO skapa en officer som kunde allt. Erfarenheten säger att det inte gick. I NBO ska officeren kunna lösa både uppgifterna att vara en skicklig och kunnig utbildare och föregångsman i soldat-/sjömanskunskap, samtidigt med att vara en driven taktiker, förbandschef och stabsofficer. Vår erfarenhet är att dessa målsättningar ständigt kommer i konflikt med varandra och hindrar oss att fokusera utbildning och erfarenhetsbyggande tillräckligt effektivt. NBO-officeren blir som regel en duktig generalist och med tiden ofta också specialiserad, men specialiseringen sker ofta relativt sent i karriären och inte i tillräckligt antal för att fylla våra kompetensbehov.

Vi vill nu genom tvåbefälssystemet skapa förutsättningar för tre saker. Den första är att fullfölja akademiseringen av utbildningen för officerare till de befattningar som kräver ett en kvalificerad taktisk utbildning och ett tydligt vetenskapligt förhållningssätt till en högre nivå än vi kunde åstadkomma i det föregående systemet. För det andra vill vi skapa bättre möjligheter för officerare som arbetar med stridsteknik, tekniska system och utbildning att utveckla djupare och mer specialiserade kunskaper och färdigheter tidigt i yrkeslivet, och med tiden fördjupa dessa ännu mer. Den tredje effekten vi vill uppnå är att förstärka ledarskapet och fackkompetensen i organisationens bas, det vill säga alla de grupper och plutoner som faktiskt ytterst är det som bygger vår krigföringsförmåga.

Som Du förstår är utvecklingen av vårt nya tvåbefälssystem inte i första hand en ekonomisk fråga. Jag är övertygad om att vi på sikt kommer att se besparingar, bland annat på grund av att antalet högre officerare med tiden minskar, och den samlade skolbundna utbildningstiden minskar. Det är naturligt, då vi anpassar oss till en mindre organisation och ett nytt system, men det är inte i sig självt motivet till att inrikta officerskåren mot två olika yrkesprofiler. Motivet är att skapa ett starkare ledarskap och en djupare yrkeskompetens.

Men lönen är i sig själv inte kopplad till detta. Det kommer att finnas specialistofficerare som har högre lön än officerare på OF-befattningar, bland annat på grund av att de kräver kunskaper och erfarenhet som endast kan byggas genom en längre tids tjänstgöring i samma befattning. På samma sätt kommer det att finnas GSS i OR 4 eller 5 som kommer att ha högre lön än nyanställda OF och OR. Däremot förutsätter löneutvecklingen för den enskilde medarbetaren alltid att han eller hon söker sig till arbetsuppgifter som innebär en högre svårighetsgrad och medför ett större ansvar, precis som idag. Du kan bäst själv avgöra om Din framtida löneutveckling gagnas bäst av att Du kvarstannar i den befattning Du nu är placerad i eller om Du skall söka Dig till andra befattningar, i OR eller OF.”

När jag, i videofilmen den 4 oktober, säger officerare och specialister menar jag med officerare både officerare och specialistofficerare, och med specialister menar jag civila specialister. Det är alltså i det yttrandet ingen antydan om att specialistofficerare inte är officerare, tvärtom. Det är alltid svårt att uttrycka sig kortfattat men ändå förmedla allt man vill säga. Tack för att du ställde frågan, så att jag fick möjlighet att förklara det.

Befälsreformen handlar inte om bättre och sämre, utan om olika yrkesinriktningar, med rätt kompetens på rätt plats. Jag hoppas du hjälper mig att förklara reformen i de fortsatta diskussionerna på din arbetsplats.

Fråga från Ulf Hane, Villingsbergs skjutfält

Hur kan man ta bort en stor del av servicen (personalen) på skjutfälten, detta måste väl vara grunden i försvarsmakten att man har möjlighet att öva med bra miljötillstånd på våra skjutfält. På Skaraborgsregemente har man valt att tömma personalen på våra största och bästa (Miljötillstånd) fält i försvarsmakten, samtdigit som man försöker att få till ett bättre tillstånd i norra delen på Vättern. Vad finns det för röd tråd i detta???

Med vänlig hälsning

Ulf Hane
Chef Villingsbergs skjutfält

ÖB svar till Ulf Hane, Villingsbergs skjutfält

Ulf, du pekar på en konsekvens av den grundläggande skillnaden mellan vår tidigare organisation och vårt tidigare arbetssätt, och den nya försvarsmaktsorganisationen.

Våra skjutfält och miljötillstånden är, precis som du säger, bland våra viktigaste verksamhetsförutsättningar. Utan skjutfälten stannar Försvarsmakten. Däremot förändrar vi nu förutsättningarna och servicenivån vid verksamhet på fälten.

Med insatsorganisation 14 får vi en väsentligt större mängd kontinuerligt tjänstgörande personal i insatsförbanden. När vi har kommit in i den nya organisationen och bemannat den fullt ut ger det förutsättningar för att över tiden utbilda, träna och öva mer, och integrera den tidvis tjänstgörande personalen i förbanden. Detta är ett av de absolut viktigaste motiven till försvarsreformen – för det är bemannade, samövade, vältränade förband som kan hålla en hög insatsberedskap. Och det är just det som är reformens syfte.

Men allting har ett pris. Vi har en given ekonomisk ram att hantera. Vi måste alltså välja var vi satsar resurer och hur vi fördelar arbetsuppgifter, för att få ihop en lösning som fungerar inom våra tillgängliga ramar. Eftersom vi kommer att ha en väsentligt högre bemanning i insatsorganisationen har jag valt att vi ska minska den service basorganisationen skall ge till insatsförbanden, och i många fall också att föra över uppgifter från basorganisationen till just insatsförbaden. Jag har valt att prioritera på det sättet för att vi ska kunna vidmakthålla fler insatsförband, med högre personellt innehåll. Men det sker på bekostnad av basorganisationens storlek.

Konsekvenserna blir mycket påtagliga för dig och din personal på fälten. De arbetsuppgifter som du och dina medarbetare tidigare levererat, och varit stolta över kvaliteten i ert service, skall i fortsättningen i många fall utföras av insatsförbandens personal. Insatsförbanden i sin tur kommer att uppleva att de inte längre får den service de var vana vid att få på ditt skjutfält, och måste själva avdela tid och personal för att till exempel duka för skjutningar och mycket annat. Detta kommer av vissa att upplevas som en extra pålaga, samtidigt som personalen på skjutfälten upplever att arbetsuppgifterna togs ifrån dem. Men det är en konsekvens av de nödvändiga prioriteringar  vi måste göra för att få ut mest effekt och nytta av personalen i hela försvarsmaktsorganisationen, och kan sätta upp insatsförband med högre kvalitet.

Den reducerade servicenivån måste därutöver delvis kompenseras med att krigsförbanden planerar med större framförhållning och gemensamt med basorganisationen. Då kan resurser ur både basorganisation och krigsförbanden koncentreras till vissa fält och vissa tider och servicenivån faktiskt bli bättre. Samtidigt har du och dina kolleger kompetenser som personalen i krigsförbanden inte har. Er kompetens är efterfrågad och måste nyttjas flexibelt och det kräver planering och samverkan.